海外資產規模3.8萬億，海外收入4萬億，部分企業海外收入占總收入過半……自2008年經濟危機央企紛紛海外抄底開始，47家海外資產最大的央企以占到全國最大的100家跨國公司海外總資產的85%的成績，昭示著央企在海外并購第一季已經成為中國企業走出去的絕對主力。

伴隨著央企出海之勢迅猛發展，不斷有所斬獲的同時，其海外并購的第二季也已開始。正如歐美劇的第二季往往代表整個劇集最成熟、最耀眼的部分一樣，央企海外并購的第二季也正在取得開創性的突破。

在第一季的海外并購中，價格高、收益差、風險大成為了普遍問題。“中國溢價”成為了國際市場上的熱詞。據美國哥倫比亞大學2012年的研究報告，2008年“中國溢價”的平均值為10%，到2011年，升至近50%，遠高于一般收購的正常水平。

多交了學費的央企也積累了經驗。同時作為國際市場上后起之秀，“前輩”跨國公司的成功方法，也成了央企在海外并購中快速成熟的教材，并在此基礎上探索出了自身國際化的路徑。

第一，海外并購系統化考量能力的提升。企業并購過程中最復雜的環節就是估值與定價，例如，美國大通曼哈頓銀行和美國化學銀行合并時曾采用過的MOM模型（并購總模型），包括了56項整合計劃、3308個重要事件、13000項任務和3820個互相關聯的因素的考察。與之相比，像冶蘭伯特角鐵礦項目這樣收購完成即“撂荒”的原因便是對配套環境的估計不足。

第二，投資地社會環境融合度的提升。世界銀行2013年初的調研報告指出，中國海外投資“缺乏透明度”，“掠奪當地就業”。與跨國公司在市場所在地的求職者眼中成為了薪酬福利優厚，待遇公正的象征相比，中國企業在走出去的過程中卻還存在類似加納金礦開采中的矛盾。

第三，阻止同類企業惡性競爭協會機構的建立。面對同一項目，“不差錢”的一些央企競相報出高價，5000萬至6000萬美元的項目由于相互抬價而最終花了1億多美元的情況屢見不鮮。中信泰富收購澳洲鐵礦公司談判時，武鋼、鞍鋼、寶鋼、中鋼等央企的競相抬價致使成交價格比初始價格高出1/3。

未來央企的出海之路，將從第一季單一的資本輸出，發展成第二季資本、技術、管理、品牌的綜合實力輸出，央企更加具有了成熟跨國公司的風范，高溢價收購不再是走出去的唯一籌碼。

首先是技術上的優勢不斷發揮出來。在神舟系列升空、蛟龍入海的一系列成就下，央企中的科技企業獲得了越來越大的國際影響力。截至2011年末，長城集團的長征系列火箭主導參與了近40次的商業發射，將來自不同運營商的衛星送上天，而其中大多數都是來自國際的訂單。

其次，投資管理方法更科學，企業運營能力提升。今年登上福布斯市值排行榜的中國內地企業有85家，其中絕大部分是央企。市值的提升、盈利能力的增強背后是管理水平的整體提高。單就海外并購而言，變通和靈活的投資模式帶來了更多經濟效益。在外匯儲備增長，投資空間擴展的同時，央企也適時擺脫了單純的投資模式，2002年左右90%的制造業央企海外并購尋求全額或多數股權并購，但2012年該數據下降到67%左右。從追求絕對控股，到積極與投行和同行業企業合作，央企成功減小并購阻力，實現投資結果雙贏。

同時，央企的品牌也逐步為國際市場所接受和認可。例如，2012年中國移動2760億元的品牌價值不但高居中國品牌榜首，也通過海外專利的授權以及海外業務的合作成為了知名國際品牌。

在今年的達沃斯論壇上，有學者對中國未來5年海外投資做出5000億美元的預期，即10倍增長，相信央企在其中會貢獻很大的力量。在令人艷羨的并購數據背后，更重要的是數量的積累最終造就質量的突破。

在央企海外并購第二季中，最令人期待的劇情就是，出海的央企能夠“內外兼修”，真正成為具有國際影響力的跨國公司。