企業為轉型所繳納的學費大頭，往往都是組織再造與管理變革，TCL概莫能外。面對90后員工的崛起，面對職業經理人體系的裂變，面對移動互聯網帶來的碎片化沖擊，TCL需要更加靈活多變的組織體系，來因應接下來的管理變革。

提到TCL，不少人會想到十年前，李東生那篇著名的文章《鷹的重生》。

好在，TCL活下來了，李東生“重生”了。在我看來，除了李東生先生的企業家精神與情懷外，更重要的是，TCL在十年中勵精圖治，陸續實施包括“產品＋服務”、“互聯網＋智造”在內的雙輪驅動策略，把原有的國際化失利教訓轉化為“整合全球資源、輸出工業能力”的國際化戰略2.0版，進而實現移動互聯時代，從低水平制造到高水平智造的成功轉型。

近十年來，國內家電企業都面臨巨大的轉型壓力：從上游看，歐美日等發達國家實施“再工業化”戰略，直接阻擊包括TCL在內的國內家電企業高端市場占比；從下游看，包括越南、印度等東南亞國家在中低端制造領域持續發力，將國內家電企業成本優勢逼到絕地。前有堵截，后有追兵，TCL轉型箭在弦上，不得不發。

對此，TCL的選擇是：以大數據、人工智能、物聯網等技術為引領，積極擁抱移動互聯網浪潮，從制造向智造進行轉型。為此，TCL還專門將原來的公司愿景——成為受人尊敬和最具創新能力的全球領先企業，升級為“全球化的智能產品制造及互聯網應用服務企業集團”。這種轉變，開啟了TCL行業新常態下的戰略轉型序幕。

在互聯網浪潮的吹古拉朽之勢下，很多傳統制造企業已岌岌可危，TCL也不例外。對此，TCL選擇順勢而為：2014年，TCL提出推進“智能+互聯網、產品+服務”的“雙+”戰略，通過嫁接智能化、互聯網、前后端一體化，實現企業經營戰略的全面轉型。智能+層面，TCL以“屏”和“芯”作為突破口，通過“加屏補芯”，全面提升終端用戶的體驗，通過投資晶晨半導體，實現從面板、芯片、核心部件到終端產品的硬件垂直一體化布局。如果沒有這一點，TCL想實現戰略轉型難上加難。

有了硬件撐腰，TCL開始在智能+層面持續發力：包括智能電視、智能手機、可穿戴設備，智能家居設備、智能機頂盒、智能家電等在內，TCL逐漸形成全產業鏈的智能+集群，并通過“用戶第三屏”（特指移動互聯時代的電視），建立云服務平臺，進而提升用戶體驗。

從產品導向到服務導向，從制造先行到智造為王，通過雙輪驅動，TCL順利實現戰略重生。

所有的企業轉型，最終的難點仍舊在人。生產線可以更換，新產品可以研發，但新思維卻并不容易在組織中生根發芽。而企業為轉型所繳納的學費大頭，往往都是組織再造與管理變革，TCL概莫能外。面對90后員工的崛起，面對職業經理人體系的裂變，面對移動互聯網帶來的碎片化沖擊，TCL需要更加靈活多變的組織體系，來因應接下來的管理變革。

管理轉型方面，我有兩個建議：

1、變職能化分工為上下游合作，基于終端用戶需求，再造企業內部合作體系，讓企業內部上下游合作反應時間縮短；

2、變上下級管理為前后端合作，從傳統的基層發現問題、中層分析問題、上級決策問題，轉變為基層提供方案、中層提供資源、高層提供平臺的前后端合作模式，讓一線指揮炮火；

前路多迷茫，且行且珍惜。在TCL轉型的道路上，仍有許多待解之題，但只要TCL堅守“鷹的重生”，一定能實現從制造到智造的戰略跨越。